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Chronique : Chefs déentreprises, accélérer à bon escient, ou pas !

Par Michel de Guilhermier, Co-fondateur et Président de l'Accélérateur Capital Partners.

Il ne viendrait à l'idée d'aucun conducteur sensé d'accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n'a aucun tableau de bord.

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu'on a le sens des responsabilités, car à l'arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d'entreprise.

Avec l'avènement des technologies numériques, l'information circule aujourd'hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu'on recherche de façon bien plus rapide qu'il y a 20 ans. Merci notamment à Google,  Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu'il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s'obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu'on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c'était la seule option de vie, comme si c'était l'unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c'était tout ou rien...

Rien n'est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d'entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d'affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d'inspiration, on pourra d'ailleurs relire les livres suivants : «  building a small business that Warren Buffett would love  » de Adam Brownlee ou encore «  small giants, companies that choose to be great instead of big  » de Bo Burlingham.

Non seulement l'accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d'un marché n'est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c'est tout simplement d'avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d'accélérer.ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l'entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l'accélération indispensable, c'est aussi se mettre d'emblée une très forte pression.que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée.

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

-Savoir où l'on va, ce que l'on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.

-Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l'attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.

-Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d'approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d'un client dans le temps (ce qu'il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d'acquisition de celui-ci.

-Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu'aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu'on accélère fortement, la conséquence logique est qu'on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d'argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu'amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s'était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t'on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l'absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s'apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d'autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n'y a que 2 options :

-Au mieux on va dans le fossé. On s'en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l'opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l'accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d'en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l'entrepreneur, conséquence d'une clause de ratchet ou d'une nouvelle levée de fonds salvatrice.

-Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n'en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n'y a plus de confiance dans le management. C'est d'autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l'hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu'ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n'auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c'est parfois un vrai marché de dupes dont l'entrepreneur ne comprend les conséquences qu'après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pre-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de CA et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu'au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque...

Personne ne niera qu'accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l'accélération par une série de questions fondamentales : d'abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l'ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d'accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l'ego » et la « griserie de l'accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des oeillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.