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Changer le nom d’une banque centenaire, revoir ses processus, sa tech, son offre corporate, repenser ses usages en six mois, sans heurts internes. C’est le pari que s’est donné Saham Bank. Et le moins qu’on puisse dire, c’est que le groupe n’a pas traîné pour marquer son empreinte.

Le 18 juin à Casablanca, la nouvelle indentité de la banque été officialisée. En parallèle, un chantier de transformation en profondeur s’était déjà ouvert depuis le closing de l’acquisition de SG Maroc en décembre 2024. Pas de transition en douceur : Saham Bank avance, et vite.

Il faut dire que Société Générale Maroc était tout sauf un actif dormant. Avec 400 agences, des équipes aguerries, une infrastructure IT solide et une culture de la conformité bien ancrée, Saham a hérité d’un ensemble dense et exigeant. C’est précisément là que commence le défi.

«Dès le premier conseil de surveillance, il nous a été demandé deux choses : préserver les fondamentaux qui ont fait la solidité de cette banque, et initier des ruptures fortes dans notre manière de servir nos clients», explique Ahmed El Yacoubi, président du directoire. Autrement dit, ne pas détruire ce qui fonctionne, mais refuser l’inertie. Un équilibre délicat, d’autant plus que l’exécution devait être rapide.

Côté gouvernance, cette tension entre continuité et impulsion se reflète aussi. Le directoire reste en place, choix assumé pour préserver la stabilité. Mais la stratégie, elle, est désormais pilotée de près par l’actionnaire : Moulay Hafid Elalamy préside le Conseil de surveillance, épaulé par son fils Moulay M’hamed, vice-président. L’implication est directe, et le rythme, soutenu.

Dès le départ, les objectifs ont été clairement posés : simplifier les processus, accélérer la digitalisation et hausser le niveau de relation client. Non pas comme un vœu pieux, mais comme des engagements opérationnels concrets. 

«Quand M. Elalamy dit qu’il faut aller vite, c’est pour hier», glisse Ahmed El Yacoubi, lucide sur la pression exercée.

Repenser la banque, brique après brique

Derrière les discours, les faits s’enchaînent. Les équipes sont mobilisées sur des chantiers d’envergure, techniques et organisationnels, avec une cadence élevée. Asmae Hajjami, DG en charge des technologies, en incarne la dynamique : l’app mobile a été repensée en 90 jours, l’architecture technologique basculée vers le microservices, la cybersécurité intégrée dès la conception. Ce n’est pas du digital cosmétique, mais une refonte complète.

«On ne veut pas faire du digital pour cocher une case. On veut redéfinir l’expérience bancaire marocaine, avec nos propres codes, nos propres architectures»., affirme-t-elle. Il ne s’agit pas de copier des modèles étrangers, mais d’adapter performance et fluidité à un contexte local exigeant.

Ce repositionnement se voit aussi côté client. Le réseau d’agences est réorganisé, un centre de relation client fonctionne 365 jours par an, et les parcours, notamment pour le crédit ou l’entrée en relation, ont été repensés de bout en bout. «Nos clients veulent du choix, et on le leur offre, mais sans jamais baisser le niveau de service», souligne Mehdi Benbachir, DGA en charge de l’exploitation.

Ce n’est donc pas une simple modernisation. C’est une volonté d’adapter la banque aux nouveaux usages tout en gardant la maîtrise de chaque interaction.

Le corporate, en mode accéléré

La rupture est encore plus visible sur la clientèle entreprise. Là où ouvrir un compte prenait parfois des semaines, il ne faut désormais que 30 minutes, avec un accès immédiat aux services digitaux. Même approche pour le crédit : l’analyse du risque reste approfondie, mais les décisions sont prises plus vite. François Marchal, DGA corporate, résume : rigueur, oui, mais sans inertie.

Par ailleurs, Saham Bank veut s’imposer sur des terrains à fort levier comme les financements structurés, les IPO ou l’accompagnement à l’international. Pour cela, elle muscle ses compétences locales, tout en restant ouverte à des partenariats ciblés.
 

Aller vite, sans se fragiliser

La vraie question, au fond, est celle de la solidité. Peut-on transformer une banque à ce rythme sans prendre de risques systémiques ? Pour Jérôme Brun, DGA en charge des finances et des risques, la réponse est nette : «Nos ratios sont solides, notre gestion du risque reste conservatrice. C’est non négociable».

Conformité, cybersécurité, capitalisation : rien n’est laissé au hasard. Saham Bank veut évoluer, oui, mais sur une base réglementaire stricte. Sa transformation n’est pas une aventure désordonnée, mais un plan structuré. L’enjeu est de tenir cette transformation dans la durée, sans perte de contrôle, ni perte de repères.

Au final, les dirigeants en conviennent : le chantier est encore loin d’être terminé. Des systèmes doivent encore être stabilisés, des outils affinés, des filiales intégrées, de l’intelligence artificielle embarquée. Mais les fondations sont là. Le mouvement est enclenché, et surtout, suivi de près.

Y.S