Décryptages

Crédit à la consommation : Pourquoi SOFAC est un cas d'école stratégique

Depuis quelques années, le modèle de croissance des entreprises du secteur du crédit à la consommation est malmené par l'environnement macroéconomique. Les principaux acteurs se retrouvent confrontés à une concurrence de plus en plus accrue marquée par la guerre des taux et par l’offensive des banques, peinant à maintenir des taux d’évolution positifs. Cependant, depuis 2010, dans ce domaine d’activité, une entreprise, plutôt discrète, se démarque. Il s’agit de SOFAC qui, par ses réalisations, continue de prendre à contrepied le marché et affichant les meilleurs taux de croissance et les meilleures performances des organismes de crédit de la place.

De la quasi banqueroute à la première place sur le crédit auto classique

Il semble donc intéressant de s’attarder sur ce cas stratégique qui fait exception. Comment SOFAC qui, en 2010 était dans une situation économique et financière désastreuse de quasi banqueroute, et qui a du faire face en 2013 à un redressement fiscal conséquent du à une gestion financière défaillante les années précédentes, a pu multiplier par 4 son PNB et par 3 son encours en à peine six ans  passant ainsi de la septième place à la première place dans le crédit automobile classique ?

Il faut savoir qu’en 2010, la situation économique de cette entreprise était si désastreuse que sa survie même était remise en cause . Dans neuf cas sur dix le réflexe managérial aurait été de se replier en gelant les investissements et les engagements et en réalisant des licenciements économiques massifs.

Or, c’est tout le contraire qui a eu lieu au sein de SOFAC : une nouvelle politique managériale a été mise en place, plus volontariste, plus ambitieuse mais aussi beaucoup plus risquée au vu du contexte macro économique global et au vu de la santé économique défaillante de l’entreprise et du retard pris face à la concurrence.

Notre petite enquête sur cette entreprise montre que cette stratégie est le fruit d’un travail interne, sans l’appui d’un quelconque cabinet de consulting. Une stratégie fondée sur une réorganisation rigoureuse du fonctionnement intrinsèque de SOFAC , en utilisant comme leviers : l’industrialisation du métier du crédit à la consommation avec la refonte du système d’information, la mise en place d’une politique des Ressources Humaines plus anglo-saxonne et plus efficiente en responsabilisant des ressources internes à haut potentiel non exploité et en liant la rémunération de ces mêmes ressources à leur performance .

Le passage d’un business model axé sur un réseau de distribution externe moins risqué en terme d’investissement vers un business model plus agressif mais plus risqué car plus couteux via le développement d’agence propres, a également joué. Ce qui a permis d’orienter son service client vers des standards beaucoup plus élevés et de répondre ainsi à une demande plus exigeante . Il est à noter que le développement de SOFAC a été réalisé en améliorant simultanément la qualité de son portefeuille tout en réduisant de plus de la moitié le Coefficient d’Exploitation, ce qui est en général, une mission quasi impossible.

Un PNB quasiment multiplié par 4

SOFAC a quadruplé son PNB, triplé son encours et donc sa taille en quelques années. Son activité bilan est en constante progression depuis 2010 avec un taux moyen de progression ,entre 2010 et 2016, de sa production nette de 20% contre un marché hors SOFAC de -2.2%. Son encours sain progresse de 18.4% contre un marché hors SOFAC de 1%. Son PNB augmente de 26% contre un marché hors SOFAC de 2.3 %, tout en maitrisant à la baisse son taux de sinistralité passé de 22% à 10 % avec un coefficient d’exploitation qui passe de 112% à 45 % , un résultat d’exploitation de -10% à 175 % et un résultat net de -36% à 61 % . Aujourd’hui, Sofac bat ses propres records et hisse son produit net bancaire au niveau historique de 319 MDH, sa production nette a atteint les 1905 MDH, son résultat d’exploitation a dépassé les 175 MDH et son résultat net ressort à 61 MDH.

Et il est à présager que ce n’est qu’un début pour SOFAC qui a obtenu ces résultats en activité quasi propre, et ce contrairement aux organismes concurrents qui bénéficient des synergies avec leur maison mère depuis plusieurs années, synergies pouvant représenter jusqu’à 30 % de leur chiffre.

SOFAC va donc pouvoir soutenir sa force de frappe, en faisant de l’activité hors bilan à savoir la gestion pour compte un axe de développement majeur au potentiel de production à venir fort prometteur dans la mesure ou elle commence à peine à exploiter les synergies avec ses actionnaires de référence : CIH et ABB, afin de réaliser des économies d’échelle .