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La vie d'entreprise est faite de périodes de sérénité, de chahuts et parfois de crises. Chacune de ses étapes doit être accompagnée d'une stratégie de communication sur-mesure.
Intervenant dans un webinaire à ce sujet, James Palmer, co-gérant du cabinet Orphéon Finance, explique que la majorité des entreprises disposent d’une cellule de communication de crise.
Normalement, cette « task force » doit être déjà préétablie est prête à opérer en cas de nécessité. Ceci bien sûr en fonction de la nature de la crise (informatique, production, RH, scandale, financière ou industrielle…), commente Palmer.
Pour notre expert, la donne a changé par rapport au passé: « la gestion de crise est beaucoup plus facile aujourd’hui. Cela grâce aux multitudes d'outils digitaux dont disposent les entreprises ». La dernière crise sanitaire en est le parfait exemple : « Nous avons tous eu ces derniers mois une grande facilité pour partager un ensemble de présentations ou pour communiquer des quatre coins du monde ».
Étapes à suivre
Des ces circonstances délicates, la communication financière ne doit pas être bâclée ou pressée. En cela, la première chose primordiale est de déterminer les « facteurs clés et les risques ». Dit autrement, il faut définir : le degré d’impact sur les actionnaires, sur les clients, sur la réputation et l'image de l'entreprise… Pour le co-gérant du cabinet Orphéon Finance, « il faut communiquer sur ce que l'on sait et non sur ce que l'on pense ».
Il est également nécessaire d'assimiler la notion du timing et les risques qui en découlent. Le tout en étudiant la durée de la crise (conjoncturelle ou passagère).
J.Palmer a donné l'exemple par la crise du Boycott qui a sévi en 2018.
Vient ensuite l'analyse financière des risques de la crise en question, en les comparant « aux attentes et au consensus du marché. »
Une fois tous les éléments rassemblés, la cellule de crise peut passer à l'acte : la communication. « Ici, on commence à décider quoi dire, à qui et comment… », considère l’expert.
Sur la manière de faire deux grandes possibilités sont envisageables : « être proactif ou être à la défensive ».
Covid-19 : Cas pratique
J. Palmer a préféré illustrer ses propos en étudiant la crise sanitaire du Covid-19. En termes de timing, cette crise est tombée comme un couperet, avec très peu (voire pas) de visibilité. En Europe par exemple, le début du confinement est arrivé en plein milieu de la saison des publications trimestrielles.
Dans cet environnement d'incertitudes et avec à la main très peu d'éléments d'analyse, la communication a tourné autour de deux volets. Premièrement, « les émetteurs ont commencé à sortir des communiqués de presse pour annuler leurs guidances, objectifs et perspectives 2020, les dividendes le cas échéant ». Puis, « ils ont communiqué sur les plans de continuité d'activité, les mesures préventives prises pour protéger les salariés ou encore les plans d'action pour préserver le cash », liste-t-il.
La communication en cette période délicate a plutôt concerné le Business des entreprises et non pas leurs prévisions financières.
Pour J. Palmer, la règle d’or de cette communication de crise repose sur la transparence.
« En Europe, les émetteurs ont préféré rien dire, parce que justement ils ne savaient pas quoi dire. Et ils n'ont pas été critiqués sur ce point », argue-t-il.
Selon lui, les seules entreprises qui ont effectué des prévisions chiffrées sont celles qui étaient en décalé sur les résultats annuels (en clôture 31 mai ou 30 avril). Ces derniers ont refait des guidances plus précises, tenant compte des éléments évolutifs.
Y.S