Marchés

La cérémonie, organisée à Casablanca à l’initiative du ministère et de la Bourse de Casablanca, avec l’appui de la CGEM et de l’AMMC, marque l’aboutissement d’un parcours d’accompagnement intensif. Les entreprises concernées, issues de secteurs jugés stratégiques  (agroalimentaire, pharmaceutique, chimie-parachimie, électricité, métallurgie) ont suivi des modules centrés sur le «mindset entrepreneurial», la gouvernance, les solutions de financement et la construction d’une «equity story».

Dès l’ouverture, le ministre a résumé en une formule le principal blocage observé sur le terrain : «Pas d’intérêt, pas d’action». Une manière d’interroger, sans détour, la faible appétence d’une partie du tissu productif pour les mécanismes de marché, alors même que «l’État, le régulateur et la place» multiplient les initiatives pour faciliter l’accès aux capitaux.

Malgré la pédagogie, les dispositifs d’accompagnement et la simplification des démarches, la transformation concrète via les levées de fonds, introductions en Bourse ou encore les opérations d’ouverture du capital, reste en deçà des attentes. «On vous avait dit que c’était compliqué ; on vous explique que c’est accessible ; on vous aide même à voir comment le faire», a-t-il insisté, soulignant l’écart entre les outils disponibles et leur utilisation effective.

Quatre freins identifiés

Le ministre a structuré son intervention autour de quatre facteurs récurrents remontés par les accompagnateurs du programme.

La peur de perdre le contrôle. L’ouverture du capital demeure associée, chez certains dirigeants, à une dilution du pouvoir décisionnel et à une exposition aux exigences d’investisseurs et du régulateur. «Avoir des comptes à rendre à quelqu’un d’autre que soi» cristallise encore des réticences.

La crainte d’exposer des fragilités. Dans un environnement perçu comme «dur avec les acteurs en situation de faiblesse», la transparence exigée par le marché est parfois vécue comme un risque. Le ministre a évoqué un cercle défavorable : rumeur de difficulté → resserrement bancaire → tensions fournisseurs → érosion de la confiance clients.

Le conservatisme stratégique. «On est très bien comme on est». Cette posture, selon lui, limite l’ambition de croissance. Grossir «trop vite» est redouté après des expériences malheureuses observées dans certains secteurs.

La difficulté à convaincre l’actionnariat. Dans les structures familiales, l’adhésion des actionnaires aux virages stratégiques (gouvernance, ouverture du capital, discipline financière) ne va pas de soi. «On donne des clés pour l’opérationnel, pas toujours pour le changement stratégique», a-t-il relevé.

Croissance ou érosion relative

Par ailleurs, le ministre a aussi replacé le débat dans une perspective macroéconomique. Dans une économie qui se développe assez rapidement, «l’influence relative» des entreprises qui ne se développent pas «diminuera naturellement». Autrement dit, l’absence de croissance substantielle expose à une érosion progressive des positions concurrentielles.

Le parallèle avec le textile a servi d’illustration. Jadis moteur et interlocuteur dominant des politiques industrielles, le secteur a vu son poids relatif reculer face à de nouveaux pôles dynamiques. À l’inverse, des segments comme les détergents, les produits d’entretien ou la biscuiterie ont démontré, selon lui, qu’une stratégie offensive peut déboucher sur des gains de parts de marché, y compris face à des multinationales.

L’idée défendue est que l’accès aux capitaux n’est pas une fin, mais un accélérateur. «Si on vous supplie de prendre de l’argent, ce n’est pas pour vous enrichir», a résumé le ministre, rappelant que l’objectif de la puissance publique reste la création de valeur, l’emploi et l’émergence de champions capables de «multiplier leur envergure par 5 ou par 10».

Il a également défendu une lecture moins anxiogène de la transparence et de la gouvernance. Une entreprise «qui survit dans un environnement concurrentiel compliqué» disposerait, selon lui, des qualités nécessaires pour réussir sur «des marchés plus transparents et plus structurés».

La certification de cette première cohorte consacre une phase d’apprentissage et de structuration. Elle installe également un cadre de compréhension des exigences du marché, formalisation de la stratégie, alignement gouvernance-financement.

Reste l’enjeu central lequel est de convertir la montée en compétences en décisions financières tangibles. Pour la place casablancaise, comme pour l’écosystème industriel, la réussite du programme se mesurera par la capacité des entreprises à franchir effectivement le pas (ouverture du capital, émissions, introductions) dans un contexte où les besoins de financement de la croissance montent en puissance.

Y.S